延安化妆品，2016年9月8日专题发布会材料二：延安医疗集团运行情况 广州地铁9号线2016、2016年全面生二胎、延安车村煤业集团、延安驾校科目二考试。
为了推动优质资源下沉，有效解决群众看病贵、看病难问题，延安市在总结完善延大附院整体托管洛川县医院的基础上，2013年12月以延大附院为主体吸纳洛川、延长、志丹3家县医院和市第二人民医院（市传染病专科医院）组建了延安医疗集团。2015年12月又将宜川县人民医院也一并纳入医疗集团一体化管理，医疗集团分院现已增至5家。医疗集团组建以来，充分发挥延安大学和附属医院的医疗和教学优势，在技术上引领，在教学科研上带动，搭建起信息平台、学术平台、技术平台和人才培养平台等，推动医疗集团内分级诊疗和资源共享，有效推动优质资源下沉，从根本上解决老百姓看病难、看病贵问题。一、延安医疗集团组建运行情况（一）组建背景1.落实和深化国家医改政策的内在要求。组建延安医疗集团，顺应医改方向，与公立医院改革政策衔接配套，可推动分级诊疗、双向转诊、医师多点执业、检查结果互认等医改措施的落实，提高基层医疗服务可及性和服务量，促进医改特别是公立医院改革深入实施。2.延安医疗卫生事业发展的客观需要。新一轮医改实施以来，我们总结子长县公立医院改革经验，市委、市政府出台了一系列政策措施，积极推进投入补偿机制、人事分配制度、监管运行机制、全民医疗保障体系建设等方面改革，县及县以下医疗机构全部实行了基本药物制度和药品“三统一”管理、零差率销售，医疗服务价格明显下降，医疗机构的公益性全面凸显，群众看病贵问题得到有效缓解。但是，随着医改的逐步深入，我市医疗管理和医疗服务领域的一些结构性矛盾和深层次问题日益凸显。医疗资源布局不合理，城市优质资源过于集中；医疗机构发展不均衡，城市医院患者过剩，基层医院普遍病源不足；医疗卫生技术人才短缺，队伍结构不合理，基层医疗机构人才流失，服务能力低下；基层群众就近享受优质医疗服务的成本过高，群众看病难的问题越来越突出，与延安医疗卫生事业发展和群众健康需求很不适应。组建延安医疗集团，建立区域医疗机构资源共享和协作配合机制，可以有效实现医疗资源的优化组合，推动优质医疗资源下沉，提高医疗服务保障水平，促进基本医疗服务均等化。3.具备良好的工作基础和得天独厚的有利条件。近年来，我市医疗卫生事业取得长足发展，基层医疗条件大幅改善，医改各项工作取得积极进展，特别是县级公立医院改革全面推开，医院管理体制和运行机制改革深入推进，县级公立医院公益性全面确立，综合实力和发展活力不断增强，为组建医疗集团奠定了良好基础。同时，市区有延安大学医学院、延安大学附属医院2家省属医疗卫生单位，是陕北医学人才培养和医疗卫生服务的中心，可作为集团的龙头和骨干成员，带动区域医疗技术服务、人才培养、医学科研和信息化建设加快实施，为组建延安医疗集团提供了诸多有利条件。4.具有延大附院托管洛川县医院的成功经验借鉴。2009年1月，延大附院选派管理和专家团队对洛川县医院实施了整体托管，移植嫁接三级医院先进的管理和技术，规范医疗行为，建设优势（重点）专科，加强人员培训，开展新技术新业务。托管仅一年后，洛川县医院的门诊、住院、手术例数、业务收入等分别增长了109、33、38和97，县医院整体服务能力和水平得到快速提升，县域内病人转出率明显下降，群众、职工满意度明显提高，群众看病难问题得到有效缓解，托管取得显著成效。（二）组建方式以延安大学附属医院为主体，吸纳市县区公立医院为成员，由延安大学附属医院对其人、财、物和业务实行一体化管理，集团成员原行政建制、独立法人地位和财政保障机制不变。首批成员有：延安大学附属医院及医学院，延安市第二人民医院（传染病专科医院）和洛川、延长、志丹3家县医院。2015年又吸纳了宜川县医院。延安大学医学院主要承担集团人才培养培训职责。（三）管理体制延安医疗集团实行理事会和总医院两级管理体制，理事会由市政府、延安大学及附属医院、医学院和相关县政府、市级有关部门组成，理事会办公室设在市卫生局，总医院设在延安大学附属医院。按照“政府监管、管办分离、自主办院”的原则，由总医院对集团内医疗机构实行紧密型一体化管理，理事会主要对总医院进行年度考核，并对集团成员资产、服务和价格进行监管。二、取得的主要成效通过集团两年多的运行，推动了区域医疗资源优化组合，提升了县域医疗服务水平，为城乡医疗服务一体化创设了机制和平台，促进了医疗卫生事业发展和统筹城乡发展。1.分院医疗服务水平显著提升。实行一体化管理后，集团内医务人员流动渠道初步打通，实现了优秀管理团队和技术专家“下得去、蹲的住、用得上、干得好”，带动了分院医技人才培养，缓解了分院医技力量不足，提升了分院医疗技术水平。2015年与2014年比较，4家分院总的门诊人次、手术例数平均增加了13.3和1.6；特别是延长分院服务能力提升最为明显，诊疗人次、业务收入分别增长了114.2和9.3；各分院门诊次均费用、平均住院日、住院药占比、院外转诊率较去年同期分别下降了56.68、10.59、19.6和21.3；群众在家门口花费二级医院费用，就可以享受三级甲等医院服务。2.城市大医院患者向基层回流。随着优质医疗资源下沉，基层服务能力提升，城市大医院就诊患者下降，县域内就诊率逐步提高，有效缓解了大医院人满为患、看病难问题。与2014年比较，2015年总医院门诊人次、出院人次、手术例数分别下降了12.9、1.47和10.3。3.医疗服务向基层延伸。各分院按照“三统一、三不变”一体化管理重点镇卫生院，卫生院按照“六统一”一体化管理村卫生室，实行了市、县、乡、村的医疗卫生服务一体化，提升了县域整体医疗服务水平。据统计，洛川、志丹分院一体化管理的4所卫生院2015年就诊人次较2014年分别增长了12.27和15.35。4.助推了区域分级诊疗。通过总医院对分院全方位支持，提升了基层医疗服务水平，县域内就诊群众大幅增加，缓解了总医院和市内其他大医院就诊压力。同时，一体化管理后，实现了集团内业务互联、人才互动，集团内分级诊疗、双向转诊制度正在建立，转诊通道顺畅，检验、检查结果互认，促进了区域分级诊疗制度的实施。三、主要做法（一）注重体制机制的顶层设计一是建立紧密型一体化管理运行机制。在清产核资、核编定员的基础上，总医院先后与延长等4县政府签订了一体化管理协议，对各分院人员、财务和业务实行统一管理。总医院制定了分院领导和下派专家选拔任用标准，实行公开竞聘、择优选派；各分院制定了发展规划和年度工作计划，建立健全集团内部规章制度。以管理、技术、效益为纽带，以共建、共享、共赢为目的，统筹实施集团内医院综合管理、业务发展、学科建设、人才培养、医学科研等工作，初步构建了集团内医疗机构紧密型一体化管理运行机制。二是建立管办分离运行机制。遵循“政府监管、管办分离、自主办院”和“放权、让利、支持”的原则，市县政府、有关部门和延安大学赋予集团充分的自主办院权和经营管理权，总医院商县政府聘任分院行政领导、组建分院领导班子，实行分院院长负责制和任期目标责任制；分院科室负责人由分院聘任，医护人员和其他工作人员实行聘用制；总医院自主管理和运营各分院，决定分院内部管理机构设置，管理分院人财物和业务工作，在不改变分院公益性的前提下，初步构建了公立医疗机构管办分离运行机制。三是建立集团运行保障机制。明确市县政府是分院发展第一责任人的职责，按照医改政策和只增不减的要求，保持财政投入政策和渠道不变，保障分院基本建设、人员工资、运行经费和政策性亏损；支持分院人才培养、学科建设、医学科研等工作；对分院历史债务进行审核认定，由县财政逐年消化。2014年以来，市财政共安排集团专项资金1300万元。同时，规范医疗市场监管，建立医患纠纷调处机制，定期研究解决集团和各成员发展中遇到的困难和问题，不断优化集团发展环境。四是建立集团发展激励机制。为了调动积极性、保障可持续性，推动总医院和分院互利共赢、共同发展，建立了集团内收益分配制度和资源共享机制。总医院可从分院业务收入增长部分中筹措资金，用于集团和总医院及分院的发展建设，具体比例和额度综合考虑各分院近三年的业务量和业务收入情况，结合县财政年度经费支持额度，由总医院和县政府及分院协商约定。总医院和分院在集团医疗信息网络、业务指导中心、优势学科专科、人才技术设备等方面实行共建、共享和共用。五是建立集团人才培养流动机制。依托延安大学附属医院建立全市医师规范化培训基地，依托延安大学医学院建立集团人才培养培训中心，推行医教结合的人才培养模式。建立分院领导和下派专家公开选拔制度，在总医院和分院公开择优选配，并对下派人员在职称评定、福利待遇等方面给予优先和倾斜。建立医技人员引进流动机制，总医院向分院常年派驻专家，每年为分院引进部分医学本科生，分院常年选派业务骨干到总医院进修培训，促进了分院专业学科建设和人才队伍建设。六是建立集团人事分配机制。建立以工作数量、工作质量、技术难度、成本控制和群众满意度为主的岗位绩效考核和绩效工资制度，待遇向临床一线和技术骨干倾斜，体现多劳多得，优绩优酬。明确规定下派专家在总医院享受原有待遇不变，在分院可以获得合理报酬，同时保证分院医护人员享受应有待遇。实行总医院和分院院长任期目标绩效考核制，根据发展规划、年度重点工作，制定了总医院和分院院长绩效考核细则，考核结果作为人事任免、奖惩和各级财政补助的主要依据，充分调动了总医院和分院、下派专家和广大医护人员的工作积极性。（二）加强集团内涵建设一是加强专业学科建设。总医院和医学院狠抓示范带教、临床指导，帮助分院培育优势学科，开展新技术、新业务。总医院建立了集团远程会诊、临床病理、医学检验、医学影像等业务指导中心，与4所分院建立了影像远程会诊系统，促进新业务开展和新技术推广，带动集团内涵质量不断提升。总医院向各分院共下派管理和技术专家16批91多名专家长期坐诊，要求每名专家在分院服务时间不少于3个月。积极帮助分院开展业务帮扶和指导，共开展新业务73项，开展手术500余例，实现了总医院的技术下沉。同时，总医院制定了《神经内科、心内科医生工作手册》，并在各分院推广，让规范和指南向基层延伸。二是规范集团内部管理运行。建立健全集团内部规章制度，从日常管理、业务流程、人事管理、后勤服务等方面，推动总院与分院管理运行接轨。强化分院绩效考核，将医务人员工资收入与医疗服务数量、质量、技术难度和成本控制、群众满意度等挂钩，并向临床一线和技术骨干倾斜，改善提升分院医疗服务水平。三是加强人才队伍建设。建立了集团人才培养培训中心和医师培训基地、骨干人才培养培训制度，总医院定期选派专家骨干到分院开展培训，分院定期选派人员到总医院进修培训。目前，已分期分批免费培训各分院业务人员124人次，为各分院举办学术讲座148次，承担了2期107名住院医师规范化培训任务。四是进一步深化人事分配制度改革，实施全员聘用制和岗位责任制，合理配备专业技术人员和行政后勤人员，规范科室负责人的聘任和管理，确保医护人员配备达到医院管理评价标准。完善绩效工资制度，建立以工作质量、工作数量和群众满意度为主的岗位绩效考核和绩效工资制度，体现多劳多得，优绩优酬。在保证下派专家取得合理报酬的同时，也保证分院医护人员享受应有的待遇，充分调动分院医护人员的积极性。五是规范诊疗行为，持续开展“三合理”检查、抗生素专项治理、优质护理服务，控制医疗费用不合理增长，减轻群众就医负担。（三）提升信息化水平加快集团信息化建设，率先推进分级诊疗，正在开展集团内医院“一卡通”工作。市卫生局把市级卫生信息化建设资金重点向医疗集团倾斜支持，优先建立集
