延安托管，陕西延安市建立医疗集团实行人财物一体化管理 法院人财物统一管理、检察院人财物统一管理、人财物统一管理、省以下人财物统一管理。
9月8日，国家卫计委召开例行新闻发布会，介绍各地医改经验。陕西延安市为推动优质资源下沉，有效解决群众看病贵、看病难问题，在总结完善延安大学附属医院整体托管洛川县医院的基础上，2013年12月，以延大附院为主体吸纳洛川、延长、志丹3家县医院和市第二人民医院(市传染病专科医院)组建了延安医疗集团，由延安大学附属医院对其人、财、物和业务实行一体化管理，集团成员原行政建制、独立法人地位和财政保障机制不变。2015年12月，宜川县人民医院也一并纳入，医疗集团分院增至5家。
据介绍，2009年1月，延大附院选派管理和专家团队对洛川县医院实施了整体托管，移植嫁接三级医院先进的管理和技术，规范医疗行为，建设优势(重点)专科，加强人员培训，开展新技术新业务。托管仅一年后，洛川县医院的门诊、住院、手术例数、业务收入等分别增长了109、33、38和97，县医院整体服务能力和水平得到快速提升，县域内病人转出率明显下降，群众、职工满意度明显提高，群众看病难问题得到有效缓解，托管取得显著成效。
延安市总结洛川县医院托管的成功经验，以延安大学附属医院为主体，吸纳市县区公立医院为成员，建立起医疗集团。医疗集团实行理事会和总医院两级管理体制，理事会由市政府、延安大学及附属医院、医学院和相关县政府、市级有关部门组成，理事会办公室设在市卫生局，总医院设在延安大学附属医院。按照“政府监管、管办分离、自主办院”的原则，由总医院对集团内医疗机构实行紧密型一体化管理，理事会主要对总医院进行年度考核，并对集团成员资产、服务和价格进行监管。延安医疗集团组建以来，充分发挥延安大学和附属医院的医疗和教学优势，在技术上引领，在教学科研上带动，搭建起信息平台、学术平台、技术平台和人才培养平台等，推动医疗集团内分级诊疗和资源共享，有效推动优质资源下沉，从根本上缓解了老百姓看病难、看病贵问题。
推动资源整合提升服务水平——集团化管理成效显著
医疗集团通过两年多的运行，推动了区域医疗资源优化组合，提升了县域医疗服务水平，为城乡医疗服务一体化创设了机制和平台，促进了医疗卫生事业发展和统筹城乡发展。
分院医疗服务水平显著提升。实行一体化管理后，集团内医务人员流动渠道初步打通，实现了优秀管理团队和技术专家“下得去、蹲的住、用得上、干得好”，带动了分院医技人才培养，缓解了分院医技力量不足，提升了分院医疗技术水平。2015年与2014年比较，4家分院总的门诊人次、手术例数平均增加了13.3和1.6;特别是延长分院服务能力提升最为明显，诊疗人次、业务收入分别增长了114.2和9.3;各分院门诊次均费用、平均住院日、住院药占比、院外转诊率较去年同期分别下降了56.68、10.59、19.6和21.3;群众在家门口花费二级医院费用，就可以享受三级甲等医院服务。
城市大医院患者向基层回流。随着优质医疗资源下沉，基层服务能力提升，城市大医院就诊患者下降，县域内就诊率逐步提高，有效缓解了大医院人满为患、看病难问题。与2014年比较，2015年总医院门诊人次、出院人次、手术例数分别下降了12.9、1.47和10.3。
医疗服务向基层延伸。各分院按照“三统一、三不变”一体化管理重点镇卫生院，卫生院按照“六统一”一体化管理村卫生室，实行了市、县、乡、村的医疗卫生服务一体化，提升了县域整体医疗服务水平。据统计，洛川、志丹分院一体化管理的4所卫生院2015年就诊人次较2014年分别增长了12.27和15.35。
助推了区域分级诊疗。通过总医院对分院全方位支持，提升了基层医疗服务水平，县域内就诊群众大幅增加，缓解了总医院和市内其他大医院就诊压力。同时，一体化管理后，实现了集团内业务互联、人才互动，集团内分级诊疗、双向转诊制度正在建立，转诊通道顺畅，检验、检查结果互认，促进了区域分级诊疗制度的实施。
紧密型一体化管理运行机制人、财、物统一管理
延安医疗集团采用的是紧密型合作模式，集团内部医院建立起了紧密型一体化管理运行机制，在清产核资、核编定员的基础上，总医院先后与延长等4县政府签订了一体化管理协议，对各分院人员、财务和业务实行统一管理。总医院制定了分院领导和下派专家选拔任用标准，实行公开竞聘、择优选派；各分院制定了发展规划和年度工作计划，建立健全集团内部规章制度。以管理、技术、效益为纽带，以共建、共享、共赢为目的，统筹实施集团内医院综合管理、业务发展、学科建设、人才培养、医学科研等工作，初步构建了集团内医疗机构紧密型一体化管理运行机制。
同时，遵循“政府监管、管办分离、自主办院”和“放权、让利、支持”的原则，市县政府、有关部门和延安大学赋予集团充分的自主办院权和经营管理权，总医院商县政府聘任分院行政领导、组建分院领导班子，实行分院院长负责制和任期目标责任制;分院科室负责人由分院聘任，医护人员和其他工作人员实行聘用制；总医院自主管理和运营各分院，决定分院内部管理机构设置，管理分院人财物和业务工作，在不改变分院公益性的前提下，初步构建了公立医疗机构管办分离运行机制。
集团运行有保障。明确市县政府是分院发展第一责任人的职责，按照医改政策和只增不减的要求，保持财政投入政策和渠道不变，保障分院基本建设、人员工资、运行经费和政策性亏损；支持分院人才培养、学科建设、医学科研等工作；对分院历史债务进行审核认定，由县财政逐年消化。2014年以来，市财政共安排集团专项资金1300万元。同时，规范医疗市场监管，建立医患纠纷调处机制，定期研究解决集团和各成员发展中遇到的困难和问题，不断优化集团发展环境。
为了调动积极性、保障可持续性，推动总医院和分院互利共赢、共同发展，建立了集团内收益分配制度和资源共享机制。总医院可从分院业务收入增长部分中筹措资金，用于集团和总医院及分院的发展建设，具体比例和额度综合考虑各分院近三年的业务量和业务收入情况，结合县财政年度经费支持额度，由总医院和县政府及分院协商约定。总医院和分院在集团医疗信息网络、业务指导中心、优势学科专科、人才技术设备等方面实行共建、共享和共用。
在人才方面，建立集团人才培养流动机制。依托延安大学附属医院建立全市医师规范化培训基地，依托延安大学医学院建立集团人才培养培训中心，推行医教结合的人才培养模式。建立分院领导和下派专家公开选拔制度，在总医院和分院公开择优选配，并对下派人员在职称评定、福利待遇等方面给予优先和倾斜。建立医技人员引进流动机制，总医院向分院常年派驻专家，每年为分院引进部分医学本科生，分院常年选派业务骨干到总医院进修培训，促进了分院专业学科建设和人才队伍建设。
为充分调动医护人员和管理人员的工作积极性，集团建立了以工作数量、工作质量、技术难度、成本控制和群众满意度为主的岗位绩效考核和绩效工资制度，待遇向临床一线和技术骨干倾斜，体现多劳多得，优绩优酬。明确规定下派专家在总医院享受原有待遇不变，在分院可以获得合理报酬，同时保证分院医护人员享受应有待遇。实行总医院和分院院长任期目标绩效考核制，根据发展规划、年度重点工作，制定了总医院和分院院长绩效考核细则，考核结果作为人事任免、奖惩和各级财政补助的主要依据，充分调动了总医院和分院、下派专家和广大医护人员的工作积极性。
帮助分院培育优势学科实现了总医院的技术下沉
在专业学科建设方面，总医院和医学院狠抓示范带教、临床指导，帮助分院培育优势学科，开展新技术、新业务。总医院建立了集团远程会诊、临床病理、医学检验、医学影像等业务指导中心，与4所分院建立了影像远程会诊系统，促进新业务开展和新技术推广，带动集团内涵质量不断提升。总医院向各分院共下派管理和技术专家16批91多名专家长期坐诊，要求每名专家在分院服务时间不少于3个月。积极帮助分院开展业务帮扶和指导，共开展新业务73项，开展手术500余例，实现了总医院的技术下沉。同时，总医院制定了《神经内科、心内科医生工作手册》，并在各分院推广，让规范和指南向基层延伸。
在管理方面，从日常管理、业务流程、人事管理、后勤服务等方面，推动总院与分院管理运行接轨。强化分院绩效考核，将医务人员工资收入与医疗服务数量、质量、技术难度和成本控制、群众满意度等挂钩，并向临床一线和技术骨干倾斜，改善提升分院医疗服务水平。建立了集团人才培养培训中心和医师培训基地、骨干人才培养培训制度，总医院定期选派专家骨干到分院开展培训，分院定期选派人员到总医院进修培训。目前，已分期分批免费培训各分院业务人员124人次，为各分院举办学术讲座148次，承担了2期107名住院医师规范化培训任务。
（责任编辑：鲁峰）
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